吕伟顺把握百货企业规模和效益的平衡

2019-07-13 00:25:53 来源: 辽阳信息港

吕伟顺:把握百货企业规模和效益的平衡

图为大商集团总裁吕伟顺发表演讲

2009年3月24日,北京亮马河饭店三层,由中国百货商业协会主办、全威国际控股有限公司协办、北京锐迪流通经济研究所承办的第七届中国百货业高峰论坛隆重举行。以下是大商集团总裁吕伟顺的演讲内容。 非常高兴有机会在本次百货高峰论坛会上和大家互相交流,互通信息,共谋发展。改革开放三十多年来中国经济发展迅速,国民消费水平日益提高,为百货业的发展创造了非常好的条件。伴随着改革的春风,大商集团经过十几年的发展逐步的由小到大,由弱到强,成长为一个比较有规模的知名的百货零售集团。到2008年大商集团已经在国内11个省,50多个城市开设了大中型店铺150家,总建筑面积达到了400万平方米,店内的从业员工17万人,销售收入超过600亿元,在2008年国内500强中排名第85位。十多年前大商集团还只在一个城市,只有一个单体店,从1998年开始我们走出大连对外发展,始终坚持边发展边做强的原则,既要规模也要效益,在发展中做强,在做强中快步发展。

本次高峰论坛会祖秘书长给我安排了一个题目,如何把握规模和效益的平衡,我理解祖会长是提醒我们在做大规模的同时不要出现问题,我也认真的想了一下,准备了四个方面的情况向在座的各位做一个报告。是大商集团的发展途径,第二是大商集团的盈利模式,第三是我们在发展的过程中通常会面临的几个问题,第四是大商集团的未来。

关于大商集团的发展途径主要有几个方面,很多人问为什么你们十几年内发展速度这么快,通过什么样的方式发展起来的,大致有几个方面。种途径是兼并提升老店,发展的前几年多采用这样的办法,大商集团现有的150多家店铺中大概有30多家是采取这样的方式,发展起来的,在我们收购、兼并、重组的这些老店铺中大多数是各个城市的百货大楼、商业大厦,这些店铺都是我们国家在计划经济时期建立起来的,都是一些传统的百货店,在当地都曾经有比较好的业绩,具有统治的地位,通常都会处在一个城市的核心商圈,但是随着改革开放的深入,由于管理模式落后,不能够跟上市场发展的脚步,而且由于历史上的负担过重,导致经营出现困难,甚至资不抵债。

我们收购以后主要是做三件事,一是重新定位,重新进行商品组合,由于这些商店在一个比较长的时期内已经跟不上现在市场经营发展的形势,它的市场定位、客层上和商品组合上都有问题,我们在这些方面重新根据所在城市的市场消费特点和现代百货以及现代商品的组合特点,对这些商店进行重新定位。二是重新做装修改造,按照我们自己的商号和每一个商号具体的特点进行装修改造。三是引入大商集团自己的经营管理模式,加强管理和制度规范建设,通过这样的方法使这个老店面貌焕然一新,重新提升业绩。

第二种途径是开发自建新店,大商集团的发展采取了先区域性做强的办法,所以我们在大连、辽宁东北多个城市密集开店,我们多的在辽宁抚顺市有12家店,一个城市有大商集团4、5家店的情况非常多,我们和当地政府关系处理的比较好,很多城市的政府希望大商集团能够在当地投资建设一些新店,所以我们做了一段时间老店的兼并以后自己成立了地产公司,专门做大商自己的商业地产,在内部地产股份公司是市场关系,由它开店,我们上市公司经营部门租赁经营,通过这样的方法我们在东北的一部分城市开设了十几家这样的店铺,比如说刚刚开的哈尔滨麦凯乐,齐齐哈尔等等城市都是采取这样的办法。

第三种途径是租赁商业地产,完全靠自主建店的成本肯定很高,通常这种情况我们会在一些重点城市,非常好的地块采取自建的形势,在发展的过程中像国有老店兼并的机会会越来越少,必然会有一部分商店采取租赁的模式,我们通常和各个城市的商业地产公司合作,租赁他们的店铺,用我们的商号、商品和经营管理塑造这样新的商圈。

第四种途径是丰富业态,以上三个途径更多的是讲我们怎么开店,光有了店铺,如果店铺经营的不好也很难在市场上立足,更谈不上做大做强。作为大商集团是一个以百货为主的零售集团,虽然我们是以百货为主,但是我们是多业态发展的,现在大商集团150多家店铺中百货店有80多家,还有几十家超市店铺,有几十家大商电器的专业店,大商集团在各个城市开设的店铺中通常都是百货、超市加家电一起进入,如果单纯做百货可能对于提升人气,聚集人气起不到作用,百货、家电、超市三个业态共同组建在一个建筑内会有效的提升商业的人气。除了百货和家电业态以外我们自己还有一个餐饮娱乐公司,这个餐饮娱乐公司是做招商和经营管理的,为我们百货店提供配套服务,大商集团这几商号通常开店有些大的城市都在10万平方米左右,作为体量比较大的百货店或者综合百货店我们会有一个主题百货店,会有一个标准超市,会有一个家电专业店,同时还会有一些餐饮娱乐休闲项目。

我们2001年在大连开始做的个新玛特的是148000平方米,用了三层楼,现在已经扩建到五层楼做停车场,用了两层楼做餐饮娱乐休闲项目,其中在这个建筑里有东北家商店里开设的五星级影院,有东北家健身会所,家室内游泳池,家商店里开设的宠物店,还有从各地引进的餐饮项目,通过功能性的引入大大的强化了百货店的功能,现在顾客到了商店更多的不是像在商品紧缺的时候只是进行购物,而要求我们必须满足他购物和休闲多层次和多方面的需求。

第五种途径是强化连锁,更多的是讲管理方面的,强化连锁就是建立科学高效的管理体系,更通俗一点就是建立自己的经营管理模式,因为你做的越大越需要有一个模式,如果你没有自己统一的经营模式你可能越大危险性越大,大商自己确立了一个国际化、现代化大公司的总部模式,以扁平化的母子公司体制实行二级管理,大商集团现在没有实行三级管理,150多家店铺都是直接隶属于公司总部,我们不设三级公司,就是担心如果设了三级公司以后可能总部这个管理不能够管理到底,会引发一些问题。

我们在集团总部设立职能本部,强化总部的调控职能,并且建立各种专业委员会,有一部分的机构实行垂直领导,专业经营,然后我们再根据不同地区的情况在一些区域设立我们的地区集团公司,我们的地区集团公司有些条件,基本条件是一个区域要在销售超过10亿人民币,有5个大中型店铺以上,年盈利额能够达到5000万元可以设立一个地区集团。这个地区集团是一个管理机构,而不是一个经营单位,它是一个总部的派出机构,代表总部管理这个区域下属的店,通过这样的办法既没有改变我们二级管理的模式,又进一步加强了所在区域的商店管理。

当然还有一些途径,以上讲的五个是我们发展过程中发展规模主要采取的五个方法和途径,如果说还有六的话就是上商城的建设,是我们现在正在做的,现在上的销售量已经发展的非常迅速,淘宝已经超过了1000亿人民币,上销售发展的趋势会非常好,在这样的情况下地面传统百货店受到的冲击会非常大。两年以前我们开始尝试做大商集团自己的上商城,我们的目标是要做一个中国的上百货店,现在淘宝更多的是做平台,做市场,做B to C或者C to C,而我们自己的站现在更多的是做一个百货店,和淘宝是有区别的,我们做这样的上商城从百货集团来说认为自己有三个优势,这是其他站所没有的。一是我们经营的品种丰富,二是品牌资源广泛,因为我们的店铺很多,我们和全国成千上万个工厂有业务合作,会为我们站提供非常丰富的商品资源,三是我们有几百万忠实的顾客,大商集团现在在50多个城市有店,这几年我们一直在抓各个店铺的会员管理,比较一点的店或者会员销售做的比较好的店会员销售占比能够达到70%左右,庞大的忠实的顾客我们想他能够在地面传统百货店支持我们,也一定会在上的商城支持我们。有这样三个得天独厚的优势条件,所以我们上商城发展建设的速度还很快,现在在大连地区已经开通了站,现在单品有1万多个,而且配了十几台专门的送货车,专门实行上购物的送货上门,承诺24小时送到顾客手里,现在反响还不错。我们希望未来的上商城能够是大商集团的门店,这是希望,我相信这也是现实,因为任何一个地面传统百货店将来都做不到上商城这样的规模。

以上是大商集团简要跟大家报告的发展规模途径。

二、大商集团的盈利模式。用什么保证我们的发展速度,大致归纳成几个方面,方面是有利则生,无利则生的原则,1998年大商集团开始对外发展的时候我们就有四大家规,个原则是主产业原则,大商集团只做零售,不做其他行业,即使在房地产市场发展的时候,很多的朋友和客户都跟我们说你们是大连的大企业,有很好的资源,为什么不去做房地产,我们当时确定就做零售,也不会做别的,只能做零售,这是一个原则。第二个原则是低负债的原则,发展的这么快,但是我们的银行贷款很少,一直是靠着上市公司募集的资金和自己盈利的资金,通过一些低成本的方式支持企业的发展。第三个原则是一体化经营原则,重要的是有利则生,无利则生的原则,这是我们对所有店铺的要求,如果一个店铺不能终达到盈利,这个店铺一定要关掉。集团确立这样的原则,既是对集团开店和发展的要求,也是对下属各个店铺的约束和要求,每个店长都知道自己这个店铺如果干不好,不能实现盈利,自己可能要下岗,这个店铺也要关门,通过这样的原则约束店长的行为,也给予他们压力,调动他们的积极性。到目前为止大商集团还没有关过店,但确实有做的比较辛苦的店,我们在营口开设了一个店,直到第七年的时候才面前开始盈利,从去年开始有了几百万的盈利,这是大商集团所有的店成长期长的店铺。

第二个方面是指标到店,大商集团在管理模式方面采取了两级管理,但是在一些区域设置地区集团的管理方式,我们下达所有指标的时候是直接下达到店铺,不管店铺大或者小,当然我们没有特别小的店铺。通过指标到店,总部能够追踪考核到每一个店铺的实际进销存,它的销售毛利、费用,所有的指标情况,总部也会定期的对所有店铺所有指标进行分析评估,发现问题便于及时进行调整。

第三个方面是严格计划,对大商集团的店长们来说计划的压力是非常大的,我们每年1月1号全国各地的店长会回大连总部开一个新年年会,这个年会会下达新一年度的各项指标,主要是销售和利润指标以及布置全年经营工作的重点。计划下达以后每一个店铺必须要根据这样的计划制定出他们自己52周的计划,我们要求销售计划店铺这一级分解到52周,反馈到集团总部,通过52周的计划把全年的指标都落实到具体每一周去,从前年开始我们又实行了新的日销售计划管理法,所有店铺每一个个人甚至每一个品牌的计划落实到每一天,对每一天的销售计划进行数字量化分析,每天有次的时段联系,如果发现当天销售计划有问题马上采取措施进行调整。我记得前年开始实行这个日销售计划管理法的时候有一个例子,在大庆新马特卖鞋的卖区,卖区长到中午的时候发现计划已经落了一定的金额,他马上采取了促销的方法,把这一天的计划可以补足,我们十几年来,特别是2001年以后大商集团在销售方面有一个营销团队,专门管集团各个店铺的销售,先后采取了几个方法,首先是抓店庆,抓重大节日的销售,抓集团自己的促销活动,几年以后我们发现这些活动都是点上的销售,它确实能够在一个时段上提升每一个店铺的销售业绩,我们当时也在想我们把时段抓好了,还有没有办法把每一天的销售抓好,我们就有了日销售计划管理的方法,这个方法我们把它比作是店铺销售计划的横到边,计划点式的销售和横到边的日销售计划管理法结合起来,能够有效的把全年的店铺销售很好的抓起来。

第四个方面是统一采购,我们做的比较早,大商集团在1996年还没有成立集团,没有走出大连的时候就开始做统一采购的工作,当时我们是在家电商品上实行统一采购的,大商家电现在在国内大概能排到第四左右,一年大概有80亿左右的销售额,当时在大连有几个卖场,我们希望这几个卖场能够统一采购,由五套班子变成一套班子,大商电器十年以前已经开始了统一采购,超市从开始就实行了集团统一采购,百货现在的集团采购是分步实施的,现在我们没有对所有的百货类商品实施统一采购,因为中国地域性很强,而我们的店铺分布的地域又比较广,很难做到每一个店铺的每一种商品都实行统一采购,因为百货店有些产品比较适合这些店铺的经营,当年我们考察,学习过王府井和百联的做法,昨天我也很认真的看了王府井郑董事长关于采购的具体做法,王府井采取了按店实施统一采购的方法,而我们是采取了按品牌实施统一采购的方法,现在大商集团有一个采购中心,这个采购中心对集团比较重要的商品大概有一百多种是实施统一采购的,这些商品通常都是各个店铺卖的数量比较多,分布的店铺比较多,业绩比较大,对这个店铺具有指标性的品牌,我们把它纳入到集团统一采购里来,由集团负责和各个品牌统一洽谈进店、合作条件、调整和撤柜,洽谈统一的促销,店铺没有权力确定面积和合作条件。其他的品种放到各个店铺经营,集中统一采购是实行动态管理,每年进行调整,有些品牌可能原来不是,后来它发展的很好我们就纳入到统一采购的体系当中。

还有一些品种是由各个店铺自己采购的,在这些方面我们会要求店铺采取这样的方法:一是原则上要求一些店铺尝试实行自营,特别是从今年开始,现在经济危机对我们有一定的影响,在这样的条件下我们更多的要求店铺尝试自己采购,如果不能做到完全自营,我们鼓励各个店铺实行直营,这是我们几年一直在要求的。中国的百货业更多实行的是区域代理商制,这种代理商制实际上把我们产供销的产业链中间做了割裂,代理商和品牌看起来好像代理商是代表一个品牌来做这样的市场,但是它和品牌在出发点上是有完全不同的考虑,代理商更多的是考虑自己的利益,如果有了问题,他首先考虑的会是自己的利益,而品牌公司更多的考虑是自己的形象和自己长远的利益,品牌公司更多考虑自己的短期利益,所以我们一直在要求店铺要撇开代理商,直接和品牌公司合作,这几年我们一直在推行,的店铺大概有50%的品牌是直营的,直营公司可能会更看重我们这样的渠道,会提供更多的商品和促销的支持,对我们店铺的业绩提升会非常有好处,同时也会对自己的品牌区域提升起到非常好的作用。限制联营,通过一些品牌的集中采购和其他品牌放到店铺的经营,就把整个百货业的招商很好的组合起来了,从长远来说随着经济形势的发展,随着市场体系的不断完善和国家经济水平的不断提高,相信统一采购的面会越来越大,甚至可能有一天我们会实行所有商品的统一采购。

我们还有和品牌搞的专场和一对一的特别促销活动,比如说我们会根据四季有季节性的集团活动,我们在4月份会有一个运动的活动,这个活动今年是第五年,我下午和李宁的张总还在交换看法,去年李宁就在大商集团做了整个大商集团运动活动的展演,取得了非常好的效果,大商集团4月份要举办运动,阿迪、耐克、李宁等品牌都是提前半年单独为大商集团准备货,搞活动的时候主要城市的大店都要派一些警察进行现场秩序的维护,会有当季的新品,会有全国的折扣商品从全国集中到我们这些城市,还有一些体育文化的演示,包括一些体育明星的出席,这些活动现在既是经营活动,也是文化活动。

另外还有和各个品牌公司搞的一对一的促销活动,比如说去年我们和化妆品的玉兰油公司搞了大商集团和玉兰油的推广月,这个月的销售业绩比上一年度同比提升50%,靠预览品牌对我们促销资源的投放,大商集团可以拿出的面积,配以广告宣传和人力资源,在这段时间集中提升某一个品牌的销售,效果非常好,而且我们也会继续的扩大和品牌一对一的促销。

我们为了加强和厂商的合作,我们每年会有厂商大会,通常在每年春节前搞一次厂商大会,发布下一年度大商集团新店开发的计划,同时也总结这一年经营的情况,向客户报告我们的业绩,也报告我们下一年度大商集团经营方面会有些什么重点的想法,这样大家在年初的时候就对这些有共识,以便于在下一个新年度里有更好的支持和配合。

第五个方面是细化商号,大商集团现在百货店铺有3个商号,麦凯乐现在有5家店,去年12月份在哈尔滨开了第五家店,这个店是现在哈尔滨的店铺,也是东北的3、4家店铺之一,LV现在正在装修,完全是国际品店,LV、迪奥、登喜路国际知名品牌全部进店,它是大商集团的商号,同时麦凯乐会在省会城市和都会性城市开设,其他城市不会再开,以后不会在同一个城市开设两家麦凯乐,也不会在小城市开麦凯乐。

新玛特商号是2000年我们自己创建的,没有什么特别意义,从英文的音直接译过来了,新玛特通常有两种,一种叫新玛特购物广场,一种叫新玛特购物休闲广场,两个有一点差异,新玛特购物休闲广场通常10万平方米左右,新玛特购物广场通常5万平方米左右,区别在于餐饮娱乐休闲项目功能的配备上,通常购物广场商品为主,餐饮娱乐休闲项目略少一些,个店在大连,14.8万平方米,当年创造了中国东北很多开商店新项目功能上的。全国各地我们陆陆续续开设了若干个新玛特,新玛特在全国有接近40家店,。新玛特有统一的建筑语言,因为它有具体的规定,走到任何一个城市大概可以看出这是新玛特的建筑,个别有些情况是因为当地对建筑要求有些差别。

第三个商号是千盛,和新玛特的定位差不多,但是它比新玛特略小一些,新玛特是定位在中的流行时尚百货店,千盛也是中时尚流行百货店,为什么有一个新玛特还有千盛呢?主要是考虑通常在一个城市是做多店铺经营的,我们开始的时候可能有新玛特一店、二店、三店,后来觉得这样叫不行,顾客分不清楚,有的城市可能有四五家百货店,我们后来引入了一个千盛百货的概念。千盛百货现在在大连,在东北,在河南,在四川有17家店,这个商号是三年以前刚刚用的。后天我们在延吉有一个千盛百货店正式开业。

除了这两个商号以外大商集团还有一批采取收购方式,大概有30多家各地的综合百货店,都是各地的商业大厦,这是大商集团的母店大连商场,王总编的《中国百货业发展报告》,李飞他们做了全国20家百货店的评比,其中就有这个店,这是我们的母店。还有大连的一些店,我们在大连有一个男店,有一个女店,都是我们收购以后在技术上做了一些调整。

发展自有品牌,百货业发展自有品牌对于我们来说是非常重要的,我们这几年在自有品牌上下了很多功夫,我们有一个工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司,大概有接近700种单品,去年的销售额有2个亿左右,自有品牌公司发展对于提升我们的利润是非常有好处的。

第三,我们在发展过程中注意的几个问题。一是模式与复制的关系,百货店是可以复制的,但是复制的时候必须要有模式,如果没有集中统一的管理模式,店铺发展的越多可能出现问题的机会就越多,所以必须先有模式才可以进行复制。二是关于大与强的关系,总体来讲应该是辩证的关系,你要有强也要有大,没有强就做不大,如果一味的只追求强可能会失去发展机会,比较好的是边强边大,边大边强,可操作的办法是在一个区域做强,逐步的发展做大,这是比较好的。三是兼并、租赁与地产的关系,说白了题目是到底租赁和自建的比例有多少,我们理解完全租赁店铺,没有自有产权店铺可能不完全,但是完全靠自建可能成本会很高,有一个比较合适的比例比较好。四是区域和跨区域的关系,一般来说在一个区域先做强,通过你自己的复制再跨区域经营,这样会比较好一些。五是商品经营与资本经营的关系,一般的百货店通常做商品经营可能更多一些,现代百货店必须靠资本经营来助推发展,这些方面大商集团做的不是很好,这几年我们注意调整自己发展的模式和方法,更多的借助一些资本经营的方式来扩大我们集团。

第四,大商集团的未来,简单说大商集团一直有一个梦想,就是要建成一个享誉世界的民族商业大公司,我们正在朝这个方向努力,我们开始发展的时候确定了五个阶段的发展战略,大连,东北,,世界轻量级和世界重量级,我们现在处于世界轻量级,国际上有一个概念,10亿美元以下应该算一个小企业,10亿美元以上可以作为轻量级的中型企业,我们正在朝第五个阶段努力。

未来五年大商集团有几个规划,一是希望能再有三年的时间销售可以过1000亿,这个目标是切实可行的。二是争取未来五年大型店铺能够超过300个,在现在的基础上再翻一番。三是争取在未来三年内进入到中国企业的500强,争取在五年左右的时间能够进入到世界企业的500强,世界500强的门槛在不断地提高,因为企业发展到一定程度可能就不会是一个店铺一个店铺的增加,可能会有倍增的发展机会。

从今年月份总体情况来看,大商集团感受到了现在百货业受金融危机的影响,月份可比增长大概只有6.7%,而往年1、2月份的增长都是30%以上,我们也在密切的关注3月份的情况,我们大体认为如果3月份形势不会特别恶化,有可能会在5亿左右,会向好的方面发展,究竟影响持续的时间和深度还要看整个国民经济受影响的情况,我们也在密切关注这样的情况,随时随地调整我们的经营策略,非常感谢大家,也欢迎大家有机会到大连,到我们店铺去参观指导。

谢谢大家。 (新浪)

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